Cud autonomii – jak delegować w XXI wieku?

delegowanie

W skrócie

1. Delegowanie to nie przekazywanie obowiązków innym
2. Wzajemne zaufanie jest podstawą zaangażowania ludzi
3. Przy określaniu obszarów decyzyjności dozwolona jest gra w karty
4. Efekt poraża mocą i daje kopa wszystkim zaangażowanym

Najpierw żmudna walka z mitami

Zanim powiem, czym jest w naszym wydaniu delegacja, słów kilka o tym czym nie jest, a jak wiele osób ją postrzega. Otóż okazuje się, że słowo „delegacja” interpretowane jest często jako „pozbywanie się obowiązków” na rzecz drugiej strony. I tak często podchodzą do rzeczy kierownicy. „Mam za dużo roboty więc znajdę kogoś, kto ją za mnie zrobi”. A podlegli im członkowie zespołów w tym samym czasie mówią : „Szuka wafla, który będzie za niego robił”.
I tak delegowanie stało się zjawiskiem, które utożsamiane jest z pozbywaniem się obowiązków – w dobrej lub złej wierze, ale zazwyczaj w celu odciążenia samego siebie.

No więc takiej delegacji mówimy stanowcze „Nie”. To prawda, że jeśli masz za dużo zadań na sobie, a często składa się tak, że są pilne, to należy rozłożyć obciążenie na dodatkowe ręce. Ale takie działanie nie ma nic wspólnego z delegacją. To podział obowiązków. No dobrze, ale w takim razie czym JEST delegacja?

Potęga zaufania i przejrzystości

Poprzednie pokolenia i w dużej mierze obecne są w pracy niejako z rozpędu przyzwyczajone do pewnego prostego układu : Zadania, decyzje, cele, kije i marchewki płyną z góry – od szefów. W takiej rzeczywistości upełnomocnienia albo nie było albo jest szczątkowe. Nie musimy wychodzić ze strefy komfortu, bo zawsze w ostateczności możemy iść do przełożonego, który za nas podejmie decyzję. No bo jak często zdarza się sytuacja, że na pytanie „Kierowniku – mam zrobić A czy B?” kierownik odpowiada „Decyzja należy do Ciebie!” ?. Być może jest to najbardziej intuicyjna i naturalna odpowiedź a jednak lata praktyki nauczyły kierowników, że zawsze muszą wiedzieć najlepiej i znać odpowiedź na ewentualne pytanie. Inaczej odsłaniają się jako niekompetentni.

Problem braku decyzyjności nie jest niczym nadzwyczajnym. Jak często wkurzamy się, że ktoś, od kogo oczekiwaliśmy, że podejmie decyzję tej decyzji nie podejmuje? Przecież to właśnie brak umiejętności podjęcia decyzji i w perspektywie powzięcia odpowiedzialności za swoje działanie zdecydował o tym, że w firmach funkcjonuje system top-down.

Chwileczkę. A może wcale nie? Może to kultura top-down ubezwłasnowolniła pracowników? Tak długo żyliśmy w przekonaniu, że nasz szef, kierownik, first-line manager czy dyrektor pionu poweźmie decyzję za nas, a my po prostu się zastosujemy i będziemy robić co trzeba według reguł i schematów, które znamy, że teraz nie umiemy wyjść poza to ciasne, ale własne pudełko.

Z drugiej strony coś zaczęło się sypać w pokoleniu Y-ów. Oto nasze pokolenie zaczęło domagać się autonomii, samodzielności i możliwości podejmowania decyzji. „Nie ufasz, że mogę podjąć decyzję sam? Masz mnie za idiotę?” No i pojawił się problem. Bo kierownicy musieliby zaufać i oddać kontrolę. To trudne.
Ale my wiemy swoje – tylko tak możemy najlepiej wykonywać swoją pracę – wiedząc, że przełożony ufa naszemu osądowi i że mamy obszar, na którym jesteśmy w stanie manewrować, eksperymentować i działać.

I tym jest właśnie delegacja. Procesem, w którym ktoś z góry ufając swemu pracownikowi przekazuje mu swobodę w podejmowaniu decyzji mając świadomość tego, że to wcale nie on sam, ale często zainteresowany pracownik dużo lepiej wie, co jest dobre dla organizacji w obrębie swoich codziennych zadań.

Już Peter Drucker zauważył, że Pracowników Wiedzy nie możemy mierzyć tą samą miarą co niegdyś ludzi na liniach produkcyjnych. Przede wszystkim „przetwarzanie wiedzy” czyli praca kreatywna wymaga innych motywatorów niż powtarzalne czynności produkcyjne. Jednym z nich jest autonomia działania. To ona pozwala eksplorować, eksperymentować, popełniać błędy bez strachu o to, że dostaniesz w łeb kijem. Jest potrzebna we współczesnej pracy biurowej niczym powietrze a jednak dawana zaskakująco rzadko – z braku zaufania, z chęci kontroli absolutnej, a może z powodu przerośniętego ego.

Z drugiej strony wcale nie chodzi o to, by zespołowi chojnie podarować pełnię władzy nad wszystkim. Na pewno nie róbmy tego od razu. Ale warto zaznaczyć pola decyzyjności między kierownikiem a zespołem a potem powoli iść w kierunku samozarządzania.

Gry karciane a upełnomocnienie – praktyka

Uwielbiam wszelkiego rodzaju gry, które do znużonego i hermetycznego świata biznesu wniósł ruch Agile. Gry sprawiają, że ożywają w nas często zapomniane w pracy ludzkie odruchy, emocje, pragnienia. Pozwalają ludziom lepiej się poznać i przenieść współpracę na zupełnie nowy poziom.

Talia Kart do Delegation Pokera

Talia Kart do Delegation Pokera

Z doskonałej książki Management 3.0 Workout postanowiłem zaczerpnąć i zastosować pewien ciekawy rytuał zwany Delegation Boards. Koncept jest prosty. Istnieje w nim 7 poziomów delegowania. 1 – autorytarna decyzja kierownika, 7 – autorytarna decyzja zespołu. Możecie sobie wyobrazić, że poziomy pośrednie zwiększają zaangażowanie w proces decyzyjny drugiej strony. Środek czyli „4” to konsensus.

  • Wybieramy obszary decyzyjności w ramach zespołu (Np „Zatrudnienie nowego pracownika”).
    Jak? Siadamy i wybieramy. Z mojego doświadczenia całe zadanie jest na tyle świeże, że wyłonienie obszarów decyzyjnych przez zespół będzie nie lada wyzwaniem. Ale jest do zrobienia.
  • Wszyscy gramy w Delegation Pokera i wybieramy poziomy decyzyjności dla poszczególnych obszarów. Każdy posiada zestaw kart od 1 do 7. Na „już” każdy wykłada proponowany poziom delegowania. Ci, którzy wyłożą wartości skrajne muszą się z nich wytłumaczyć, co implikuję dyskusję. Gramy tak długo aż osiągniemy konsensus.
  • Publikujemy wynikową tabelę czy kanbana gdzieś, gdzie każdy w razie potrzeby może sprawdzić, co ustaliliśmy. Jeśli taka tablica zawiśnie gdzieś w widocznym miejscu w firmie skupi na sobie uwagę odwiedzających. Może niedługo spróbują takiej formy upełnomocnienia u siebie?

Pokerek i co dalej?

Kiedy za pół roku lub rok siądziemy do Delegation Pokera ponownie, zapewne okaże się, że niektóre suwaki przesunęły się w prawo. To naturalny ruch w kierunku samoorganizacji. Jeśli natomiast któryś z suwaków po partii pokera przesunie się w lewo – pewnie warto zastanowić się co wydarzyło się od ostatniego razu co przeniosło ciężar decyzji na barki kierownika. Może pojawił się problem na naszym poziomie a może gdzieś wyżej w organizacji.

Delegation Board - przykład z życia

Delegation Board – przykład z życia

Delegation Board to jedna z tych praktyk, które są proste i dają się łatwo wdrożyć automatycznie zwiększając wzajemne zaufanie do siebie kierowników i zespołów. Polecam je każdemu, kto chce by ludzie złapali wiatr w żagle wiedząc, że część decyzji należy do nich. Borykamy się przecież z żenującym poziomem zaangażowania wśród kadr na całym świecie. Czemu nie uchylić więc drzwi i dać ludziom autonomię, która pozwoli wyjść z ułudnej strefy pracowego komfortu wyznaczonej przez pokolenia naszych rodziców i dziadków.

Źródła i inspiracje

Management 3.0 : Delegation Boards
Peter Drucker – Pracownik Wiedzy
Delegation Poker – karty do pobrania

Sharing is caring! Lubisz to? Daj szansę innym :)
Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn0Share on Google+0
  • http://workcited.pl/ Workcited

    Czy uważacie, że w Waszej organizacji delegowanie jak powyżej mogłoby się sprawdzić?