Najlepszy zespół ocenia się sam

32325828_2abdd1e94c_o

Niedawno pisałem o tym, jak nieskuteczne są w obecnej formie roczne rozmowy podsumowujące. Ale, jakby nie patrzeć jest to wciąż główna część procesu oceny pracownika przez kierownika i bardzo ważny element w teorii dostarczający szeregu benefitów:

  • Pomaga zwiększyć osiągi pracowników
  • Motywuje poprzez coaching i porady
  • Polepsza komunikację dzięki wzjemnej informacji zwrotnej
  • Pozwala na łatwiejsze rozdysponowanie bonusów
  • Dostarcza danych wejściowych przy promocjach, podwyżkach i przesunięciach
  • Stanowi podkładkę, jeśli trzeba kogoś zwolnić

Trochę nie mieści się w głowie, że nagle rezygnujemy z tej oczywistej, ogólnie przyjętej formy oceny i robimy to kompletnie inaczej. Ja spróbowałem. Dlaczego?

Zgrzyty w agregacie

Problemy, które niesie ze sobą klasyczna rozmowa podsumowująca prowadzona zwykle raz do roku są i jest ich dużo:

  • prowadzona rzadko niesie ze sobą wyraźne odczucie niezręczności
  • niszczy motywację wewnętrzną czyniąc z pracownika “winowajcę” lub “zbawcę” organizacji, siłą rzeczy pozycjonując poszczególne osoby względem siebie co zazwyczaj kończy się niezdrowym wyścigiem
  • niepotrzebnie stresuje (stres pracownika = L4 = koszty pracodawcy)
  • jako, że wiąże się z jednostronną, ustną, bezpośrednią oceną, powoduje wzrost poziomu emocji, nieprzemyślanych komentarzy i ripost
  • często jest dyktowana papierami, które definiują jak, o czym i po co rozmawiamy a nie faktycznymi potrzebami stron
  • nikt – żaden kierownik nie może być obiektywny, tym bardziej, że czasem nie ma wystarczającej wiedzy w kwestii wykonywanych przez pracownika codziennych zadań
  • zmniejsza transparentność a zwiększa dystans i podejrzliwość między pracownikami
  • wzmacnia wojskową hierarchię poprzez przekaz „Ja tu rządzę. Ja tu oceniam.”
  • kojarzy się raczej źle niż dobrze więc bardzo szybko wypieramy (celowo lub nie) wspomnienie takiej rozmowy

Przy tym nie istnieją do tej pory wiarygodne dane pozwalające powiązać taki system ewaluacji ze wzrostem produktywności.

Cover all bases

Zależało mi na tym, by rozmowa rozwiązując powyższe problemy była cennym i wartościowym doświadczeniem i dla mnie i dla moich pracowników. Zdecydowałem więc, że przeprowadzę ją na forum przy użyciu nieco uproszczonego oficjalnego formularza różnorakich cech osobowości i kompetencji, który wykorzystywany jest na okoliczność rocznych rozmów ewaluacyjnych.

Znalazły się tam więc takie zagadnienia jak : znajomość procesów, motywacja, decyzyjność, kreatywność, innowacyjność czy umiejętność pracy w grupie. Ja przyjąłem następujące punkty programu:

  • przed spotkaniem każdy ocenia się w kontekście danego obszaru w pewnej skali
  • wszyscy przynosimy swoją kartkę z samoocenami
  • po kolei każdy z nas indywidualnie decyduje, jak mocno czuje się w danym zagadnieniu na podstawie dotychczasowych doświadczeń, projektów i zadań
  • rozmawiamy o tym, czym jest dla nas np. motywacja, skąd sie bierze i jak możemy sprawić, by było jej więcej

Przy okazji niektórych tematów wychodzą nasze małe sukcesy, przy innych wpadki – ważne by powstała na ten temat dyskusja, bo dyskusja potrafi otworzyć oczy na wiele rzeczy, których nie dostrzegamy na codzień.

Zastrzyk energii

Rozmowa na forum – niby nic nowego, bo celebrując otwartość robimy to ciągle siedząc obok siebie w biurze czy na codziennych piętnastominutówkach. A jednak w powietrzu wisi aura nowości, bo przecież to wciąż rozmowa oceniająca.

Widzę, że udało się zdjąć atmosferę „dywanika” dzięki czemu nikt nie musiał czuć się jednostronnie oceniany. Jeśli ocenialiśmy to wspólnie poprzez rozmowę o tych lub innych działaniach czy wynikach, bardziej niż przez „ty jesteś taki czy inny”. Jeśli powstawała presja to nie na linii osoba – osoba, ale raczej zespół – osoba. Poza tym wszystko pozostało przejrzyste – każdy wiedział jak zespół ocenia się wzajemnie, bez konieczności snucia domysłów.

W efekcie mamy punkty do pracy : wiemy, że jako team będziemy potrzebować wiedzy o działaniu pewnych aspektów organizacji, a indywidualnie, że ktoś z nas słabiej radzi sobie z realizacją, inny ma problem z podejmowaniem decyzji.

Poza tym relacje wzajemne kierownik / zespół i ludzi nawzajem pozostały transparentne – nikt nie musiał domyślać się, jak mogła też wyglądać rozmowa kierownika z każdym z osobna. Cenne doświadczenie, dużo śmiechu ale i sporo tematów pod zastanowienie – na pewno wspomnienia z rozmowy zostaną z nami na dłużej.

Można jeszcze lepiej

Taką inicjatywę trzeba dobrze przemyśleć. Jest tu trochę coachingu, trochę merytorycznej dyskusji, trochę pracy grupowej, ale przede wszystkim w naszej rzeczywistości taka forma rozmowy podsumowującej jest eksperymentalna, stąd nikt nie jest do niej przyzwyczajony i na samym początku nie da się uniknąć pewnej niezręczności. Warto też zastanowić się, co chcemy uzyskać poprzez taką formę rozmowy i dobrze, żeby na końcu pojawiły się pytania, na które będziemy szukać odpowiedzi, np. gdzie w zespole znajduje się słabe ogniwo decyzyjne.

Po drugie – co wiem z późniejszej informacji zwrotnej – nie uwzględniłem w niej rozwoju poszczególnych pracowników, co też w jakiejś formie na podobnej rozmowie jest oczekiwane.

Dokument, którym się posłużyliśmy to standardowy w organizacji arkusz oceny – nam posłużył jak szkielet definiujący zagadnienia – obszary, w których dokonywaliśmy wzajemnej ewaluacji. Ale może warto tu dodać coś nowego? Porozmawiać o innym, ważnym właśnie dla nas obszarze kompetencji lub cech osobowości.

I na końcu rzecz najważniejsza: o ile w naszym zespole dość łatwo o pozytywną informacje zwrotną dotyczącą sukcesów każdego z osobna lub całego zespołu, o tyle negatywny feedback, nawet jeśli konstruktywny bywa trudny. To, że Marek nie doprowadza spraw do końca rzutuje na cały zespół, ale Ola wcale nie garnie się by to Markowi wypomnieć. Bo to niekomfortowe i w duchu każdy uważa, że karcenie to ta ciemna strona roli kierownika.

Może sprawa byłaby prostsza gdybyśmy nauczyli się mówić na forum, co w postępowaniu innych nam nie odpowiada, co powoduje obniżenie naszych możliwości czy morale. Strach przed ocenianiem innych, bo się obrażą, bo czymś oczywistym, ale czy to znaczy, że stworzenie kultury wzajemnej, konstruktywnej oceny jest niemożliwe? Wątpię. Takie firmy jak Pixar dały radę, więc da się.

Ważne, by taka rozmowa była w pełni szczera i niewymuszona. Jeśli zapanuje strach przed odsłanianiem słabych stron bądź wpadek, zamierzony pozytywny efekt będzie znacznie mniejszy od zakładanego.

Peer feedback czyli najlepszy coaching to równy z równym

To, co w rozmowach kierownik – pracownik zdecydowanie mnie nie przekonuje to fakt, że nagle ja jeden miałbym obiektywnie ocenić pracę poszczególnych członków zespołu (Ja mam ich trzech, ale bywa, że – o zgrozo – niektórzy menedżerowie pracują z 20 i więcej osobami). Najbardziej obiektywną informację o stanie złożonego systemu dostarczy nam większa ilość punktów pomiaru czyli feedback od całego zespołu. Ocena działania powinna więc być wynikową ocen pozostałych osób w zespole. Na takim założeniu bazują systemy ocen 360 stopni. My robimy podobnie, ale zwinniej –  tu, teraz i na forum.

Najbardziej wartościowa i motywująca do działania ocena to ta, której dostarczą nam ludzie, z którymi pracujemy, nie zaś kierownicy, od których chcąc nie chcąc może trochę stereotypowo, ale jednak zależymy. Widzę, że dużo pracy będzie nas kosztować umiejętność konstruktywnej informacji zwrotnej dotyczącej naszych słabych stron. Ale wierzę, że jeśli to się uda, to da nam +25 do niezniszczalności, olbrzymiego kopa jeśli chodzi o wyniki i rezygnację z biurokracji narzuconej przez pisemne systemy oceny.

Podsumowanie

Wyłamywanie się z ustalonych organizacyjnie ram bywa niełatwe i wiąże się z wielokrotnym wykraczaniem poza strefę komfortu. Jest to jednak łatwiejsze jeśli robione w konkretnym, jasno określonym i zbożnym celu. Ja zadałem sobie proste pytanie : Po co prowadzimy rozmowy oceniające? Żeby pomóc zespołowi określić swoje słabe i mocne strony i żeby to co robimy do tej pory robić lepiej. Chciałem rozprawić się z otoczką „dywanika” i emocjami na rzecz pozytywnego, wzajemnego niedestruktywnego wpływu, otwartości i budowania trwałych relacji.

Przy okazji narodziła się zwerbalizowana po stronie ludzi potrzeba mapowania umiejętności i wspólnego wyprowadzania dalszej ścieżki kariery na tle potrzeb grupy. To ten drugi aspekt rozmów oceniających  – przyszłość w organizacji.

Powyższą rozmowę będziemy powtarzać na pewno częściej niż raz w roku, bo nie dość, że praktycznie bezstresowa, ba nawet zabawna, to jej fundamenty dotykają motywacji wewnętrznej i mają dużo większy potencjał wyrażony w zaangażowaniu i osiąganiu świetnych wyników.

Spróbujcie sami lub zaproponujcie w zespołach!

Do czytania:

Plussing – How Pixar transforms critiquing into creating

Sharing is caring! Lubisz to? Daj szansę innym :)
Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn40Share on Google+1

Więcej na ten temat